Il y a encore fort peu de temps, les coachs et formateurs formés au codéveloppement n’étaient pas si nombreux. Les Directions des Ressources Humaines qui en avaient entendu parler se comptaient en dizaines seulement. Celles qui l’avaient testé … se comptaient sur les doigts de la main. 

Aujourd’hui, le codéveloppement professionnel, conçu par Claude Champagne et Adrien Payette (1) dans les années 90 est de plus en plus connu et adopté dans les entreprises. Il est davantage perçu comme une valeur sûre et une méthode formidable pour favoriser le partage de pratiques et la création de communautés d’entraide.

Comment expliquer ce phénomène alors qu’on entend souvent que le codéveloppement n’est « pas une priorité », « pertinent que quand on en a le temps », « pas directement orienté performance donc pas à tester dans l’immédiat », …

Nos modes de travail se transforment radicalement ces dernières années : restructurations, réformes, nouvelles exigences de compétitivité et de performance pour les entreprises… Alors que les entreprises ont toujours évolué, on assiste à une accélération de ces processus de changement.

Le marché est de plus en plus compétitif et oblige les entreprises à repenser leurs coûts, leurs budgets et leur structuration. D’un autre côté, les attentes et besoins des collaborateurs évoluent vers plus de flexibilité et plus d’autonomie (2). 

Ces changements s’accompagnent ! Les plus grands cabinets de conseil en stratégie s’accordent pour souligner la nécessité de traiter les situations organisationnelles et humaines qui émergent de ces réorganisations. En effet, 70% des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs (3). Minimiser le facteur humain dans le succès de ces transformations est l’une des causes de leur échec.

Prenons le cas d’une fusion en exemple : deux entités aux cultures et aux modes de fonctionnement différents vont devoir apprendre à travailler ensemble. Mais la fusion de l’équipe ne se passe pas comme prévu. En cause notamment, des modes de fonctionnement différents que les managers peinent à réconcilier. 

En découlent des tensions qui peuvent parfois s’enraciner et durer. Dans les faits, les deux entités sont toujours distantes et cela se voit jusque dans leurs interactions et leurs prises de position spatiale dans un open space. La démotivation prend finalement le pas sur l’envie d’avancer et la performance collective en pâtit.

Les contrats juridiques sont finalisés, les process administratifs sont en place, mais les équipes ne parviennent pas à communiquer sans se braquer. Le codéveloppement est une méthode tout à fait adaptée pour faire émerger ces problématiques. Elle permet d’engager le dialogue dans l’équipe sous le signe de la bienveillence et de faire émerger des solutions. 

Mais avant d’en arriver à ces situations bloquées, le codéveloppement trouve tout son sens dès l’annonce d’une restructuration. Il permet d’anticiper et d’endiguer les tensions. Il favorise la responsabilisation de chacun comme acteur du changement. Le collaborateur n’est plus un pion sur un grand échiquier. 

Cette méthode permet que les micro problèmes soient pris en compte. On y aborde pas à pas les différents cailloux qui bloquent les rouages de la machinerie ou pourraient la bloquer à l’avenir. On s’appuie sur des cas réels en collectif, suscitant par là-même l’empathie du groupe et l’envie d’aider à une résolution.

Le simple fait de créer grâce à cette méthode un espace de parole est prometteur. Chacun s’y sent considéré, écouté et responsable du bien-être des autres membres du groupe. 

 

Si le codéveloppement est bien pertinent dans le paysage des réorganisations actuelles, il l’est tout autant face au facteur de changement qu’est le digital. Avec le digital, l’entreprise devient ultra-connectée et engage chacun à s’investir davantage dans le collectif. Des métiers jadis dits « d’experts » et isolés dans l’entreprise sont amenés à un travail plus transversal.

Dans ces évolutions nécessaires, de nouvelles compétences sont à acquérir : assertivité, communication interpersonnelle avec des profils différents du sien, prise de parole en public, négociation, etc. Aussi les méthodes de développement des collaborateurs sont elles davantage sollicitées, dont le codéveloppement. 

Grâce au codéveloppement, chacun apprend à écouter davantage, sans chercher avant tout à donner une solution. On y apprend également à tenter de comprendre ce que vit l’autre, à être plus empathique. On y expérimente la force du collectif pour avancer, plutôt que de tout tenter de résoudre par soi-même.

Au final, à tous ces cas d’usages et besoins émergents s’ajoute un nouveau marché pour le codéveloppement. Alors qu’on le voyait s’adresser principalement aux entreprises, on constate qu’il commence à se répandre dans d’autres cercles :  chez les enseignants (4), les chercheurs, les demandeurs d’emploi qui en bénéficient pour échanger entre eux leurs bonnes pratiques et créer des communautés de soutien.

Le codéveloppement professionnel tient sa force dans ce qu’il permet de faire émerger des solutions proches du terrain. Il fait appel à la capacité des participants à trouver des solutions là où ils sont et par eux-mêmes.

Récemment, il trouve toute sa place dans les réorganisations que vivent les entreprises et face à leur digitalisation. Les valeurs d’échange et de partage qu’il met en avant tiennent compte de l’isolement des managers et de leur solitude pour tenter de la réduire.

Au sein de notre société dont les rythmes s’accélèrent, les capacités d’adaptation sont d’autant plus nécessaires et se développent grâce à une philosophie de formation et développement continus. Abusons de cette méthode pour prévenir les difficultés, les traiter et recréer du lien, de l’entraide et des valeurs communes au sein de nos écosystèmes mouvants.

 SOURCES 

(1)  >> Un article pour retourner à la source de cette méthode du codéveloppement 

(2) https://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/levolution-du-monde-du-travail 

(3) http://www.digitalrecruiters.com/blog/nouveau-role-rh-a-lheure-de-transformation-organisations.html 

(4) http://journals.openedition.org/questionsvives/1805 

Olga Gilbert

Directrice Marketing et Relations Clients, Facilitatrice en codéveloppement professionnel

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